X
تبلیغات
مدیریت - مهندسی مجدد

مدیریت

توضیحاتی درباره مدیریت و سبک های آن

مهندسی مجدد


 

 

مهندسی مجدد در یک نگاه» «

سازمان یک نهاد اجتماعی است که مبتنی بر هدف بوده و دارای سیستمهای فعال استو با محیط خارجی ارتباط دارد.

در گذشته هنگامی که محیط نسبتا"با ثبات بود بیشتر سازمانها برای بهره برداری از فرصتهای پیش آمده به تغییرات تدریجی و اندک اکتفا میکردند. ولی با گذشت زمان در سراسر دنیا سازمانها دریافته اند که فقط تغییرات تدریجی راهگشای مشگلات کنونی سازمانها نیست و گاهی برای بقای سازمان لازم است تغییراتی به صورت اساسی و زیربنایی در سازمان ایجاد شود.امروزه در سراسر دنیا این تغییرات انقلابی را با نام مهندسی مجدد می شناسند.مهندسی مجدد روندی است که در آن وظیفه های فعلی سازمان جای خودرا با فرایندهای اصلی کسب و کار عوض کرده و بنابر این سازمان از حالت وظیفه گرایی به سوی فرایند محوری حرکت می کند همین امر موجب سرعت بخشیدن به روند کسب و کار و کاهش هزینه ها و در نتیجه رقابتی شدن سازمان می گردد.....

مقدمه:

امروزه با توجه به قابلیتهای مهندسی مجدد دربه ارمغان آوردن ارزش و ایجاد مزیتهای رقابتی در سازماناین مقوله طرفداران بسیاری پیدا کرده است .

مهندسی مجدد را با نامهای متفاوتی می توان شناخت. نامهایی از قبیل طراحی مجدد فرایندهای اصلی (کالپان و موراک) نوآوری فرایندی (داونپورت)طراحی مجدد فرایندهای کسب و کار (داونپورت و شورت-ابلنسکی )مهندسی مجدد سازمان (لوونتال-هامر و چمپی)طراحی مجدد ریشه ای (جوهاتسون)و معماری مجدد سازمان (تالوار)همگی از نامهایی هستند که مقوله مهندسی مجدد را معرفی می کند.

هنگامی که از ما خواسته می شود تعریف کوتاهی از مهنسی مجدد به عمل آوریم پاسخ می دهیم که به معنای همه چیز را از نو آغاز کردن است .

مهندسی مجدد در پی اصلاحات جزئی و وله کاری وضعیت موجود و یا دگرگونیهای گسترشی که ساختار و معماری اصلی سازمان را دست نخورده باقی میگذارد نخواهد بود.

مهندسی مجدد در پی آن نیست که نظام موجود را بهبود بخشیده و نتیجه کار را بهتر کند مهندسی مجدد به معنای ترک کردن روشهای دیرپا و کهنه و دستیابی به روشهای تازه ای است که برای تولید کالاها و خدمات شرکت و انتقال ارزش به مشتری.

  هستند.شرکتها باید از خود بپرسند اگر با آگاهیهای گسترده امروزی و در اختیار گذاشتن فناوری های نوین می خواستیم برپا کنیم آن را چگونه می ساختیم .

مهندسی مجدد یک شرکت به معنای کنار گذاشتن سیستم موجود و برپا کردن نظامی نوین است نیازمند بازگشت به آغاز کارو ابداع روشها و راههای بهتری برای انام کار است.

مهندسی مجدد رویکرد جدیدی در مدیریت است که هنوز بیش از چند سال از عمر آن نمی گذرد.از اواخر دهه 90 سازمانههای مختلفی در کشورهای پیشرفته صنعتی که در آستانه سقوط بودند با یاری جستن از این رویکرد جدید موفق به دگرگونی بنیادین در سازمان خود شدندو هم اکنون نیز برای دستیابی به دگرگونی مداوم تلاش میکنند .

مهندسی مجدد سازمان ها یک رویکرد کل نگر است که طی فرایندی استراتژی رقابت سازمان را با پردازشهای درونی و کارکنان آن مرتبط می کند.این ارتباط از طریق به کار گیری جدیدترین و در دسترس ترین تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات برقرار می شودتفوت عمده مهندسی مجددسازمانها نسبت به سایر رویکردهای مدیریتی اخیر در دگرگونی بنیادی و بهبود اساسی است که در نحوه انجام فعالیتهای سازمان به ارمغان می آوردو دیگر اینکه پیاده سازی و استقرار آن به مراتب پیچیده تر از سایر رویکردهای مدیریتی به شمار می رود به همین دلیل معمولا"حدود80 درصد پروژه های مهندسی مجدد در عمل با شکست مواجه می. شوند

رویکردها:

از آنجا که نظریه مهندسی مجدد نظریه نسبتا" جدیدی برای بهبود کسب و کار است روشها و رویکردهای آن همچنان در حال توسعه است .در ضمن از آنجا که کاربرد مفاهیم مهندسی مجدد می تواند فرمهای مختلفی به خود بگیرد متدولوژیهای آن نیز از یکدیگر متمایزند زیرا تاکید روی برخی فاکتورها از یک پروژه مهندسی مجدد تا پروژه دیگر فرق خواهد داشت .

رویکردها و متدولوژیهای متفاوتی توسط محققان برای مهندسی مجدد ارائه شده است که می توان دسته بندی های مختلفی برای آنها در نظر گرفت .

1)یک روش برای دسته بندی پروژه های مهندسی مجدد چگونگی تاکید و تمرکز آنها روی فاکتورهای از قبیل فناوری اطلاعات –استراتژی-مدیریت کیفیت-عملیات و منابع انسانی است .

2)یک روش دیگر چگونگی نگرش متدولوژی ها به ماهیت ابداعی مهندسی مجدد و ذاتی بوده آن است .

به عنوان مثال هامر و چمپی درجه وابستگی مهندسی مجدد به خلاقیت ابداع وتفکر نو را را بسیار بیشتر از وابستگی به تجربیات جاری و گذشته می دانند چنانکه معتقدند برای مهندسی مجدد سازمان میبایست با یک صفحه جدید آغازی دوباره داشته باشدبا چنین نگاهی تعریف یک رویکرد ساخت یافته برای مهندسی مجدد غیر ممکن است .از طرف دیگر افرادی چون داونپورت-شورت هاریسون و فیوری اعتقاد به تعریف چارچوبی مشخص برای مهندسی مجدد هستند و استفاده از تجربیات در مهندسی مجدد را لازم دانسته و معتقدند برای انجام پروژه مهندسی مجدد ارائه طرحها و برنامه های کاری به همراه آموزش و انگیزش افراد الزامی است .در این بخش تلاش می شود تا بعضی متدولوژیهای ساخت یافته به طور خلاصه شرح داده شود.به طور کلی متدولوژی مجموعه ای سازمان یافته از روشها تکنیکها و ابزارهاست که به منظور دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده توسعه یافته است .

برای اجرای مهندسی مجدد نیز متدولوژی های ساخت یافته بسیاری پیشنهاد شده است که اغلب آنها اجزاء مشترکی داشته و اجزای مهندسی مجدد را به عنوان پروژه ای که در سازمان از بالا به پائین تعریف می شودنشان میدهند برخی متدوولژی های معروف مهندسی مجدد عبارتند از:

متدولوژی مهندسی مجدد کلین :1994

-1 آماده سازی :اعضای پروژه مهندسی مجدد سازماندهی و فعال می شوند

-2 تشخیص: توسعه مدلهای مشتری مدار برای فرایندهای کسب و کار

-3 انتخاب: انتخاب فرایندها برای مهندسی مجدد و تنظیمات لازم جهت طراحی مجدد

-4 راه حل: تعریف نیازهای فنی برای فرایندههای جدید و توسعه جرئیات برنامه اجرایی

-5 انتقال: اجرای مهندسی مجدد

.متدولوژی مهندسی مجدد فیوری:1993

-1 تشخیص نیازهای مشتری و تنظیم اهداف

-2 اندازه گیری و نقشه کردن فرایندهای موجود

-3 تجزی و تحلیل فرایندهای موجود

-4 الگوبرداری از بهترین عملکرد

-5 طراحی فرایندهای جدید

-6 اجرای فرایندهای باز مهندسی شده

متدولوژی مهندسی مجدد گاها:1993

-1چشم انداز: به تصویر کشیدن پروژه مهندسی مجدد توسط تعهد مدیریت تشخیص فرصت های مهندسی مجدد همراستائی با استراتژی های کسب و کار و تعریف های لازم جهت استفاده از فناوری اطلاعات

-2 اقدامات اولیه : سازماندهی تیم مهندسی مجدد و تنظیم اهداف عملکرد

-3 تشخیص : مستند کردن فرایندهای موجود و تشخیص شکافها در عملکرد

-4 الترناتیوها: تعریف بدیلها- نمونه های اولیه و انتخاب زیرساختهای فناوری اطلاعات

-5 احیاء و نوسازی : اجرا و نصب مؤلفه های فناوری اطلاعات و تشخیص دیگر مؤلفه های کسب و کار

-6 مانیتورینگ : تشخیص اندازه گیری ههای عملکرد و بهبودهای مستمر

متدولوژی مهندسی مجدد جوهانسون:1993

-1 کشف: تنظیم استراتژیها و چشم انداز برای کسب و کار

-2 طراحی مجدد: طراحی مجدد کلیه فعالیتها-مهارتها-و فرایندها

-3 تحقق : تکنیکهای مدیریت تغییر-سازماندهی تیم مهندسی مجدد-ارتباطات-اندازه گیری عملکرد و مدیریت تغییر

متدولوژی مهندسی مجددپتروز و استپر:1994

-1 کشف : تشخیص مسئله-تنظیم اهداف-تشخیص فرایندها برای طراحی مجدد و شکل دادن تیم مهندسی مجدد

-2 جستجو و جمع آوری:تجزیه و تحلیل فرآیند-مستند سازی –الگو برداری و تشخیص نیازهای فناوری اطلاعات

- 3 نوآوری و ساخت: تفکر مجدد در خصوص فرآیندها

-4 سازماندهی مجدد آموزش مجدد و ابزارسازی مجدد :اجرای فرایندهای جدید و آموزش فناوری نوین

متدولوژی مهندسی مجدد داونپورت و شورت:1990

-1 چشم انداز: توسعه چشم انداز کسب و کار و اهداف فرآیند

-2 تشخیص : تشخیص فرایندهایی که نیاز به طراحی مجدد دارند

-3 درک : درک فرایندهای موجود و اندازه گیری آنها

-4 تشخیص: تشخیص قابلیتها و نیاز سنجی های فناوری اطلاعات

-5 طراحی نمونه اولیه : طراحی نمونه اولیه فرایندهای جدید

متدولوژی مهندسی مجددهاریسون و پرات:1993

-1 انتخاب مسیر: انتخاب مسیر و تنظیم جهت برای تلاشهای مهندسی مجدد

-2 الگو برداری : تجزیه و تحلیل فرایندهای موجود و ارزیابی فرایندها در برابر مشتریان و الگو برداری

-3چشم انداز فرایندها: خلق چشم انداز برای فرایندهای آینده

-4 حل مسئله: تشخیص بهبودهای انفجاری و شناخت راه حل برای حالات مختلف تغییر

-5 برنامه ریزی: برنامه ریزی جامع برای بهبود فرایندها

-6 اجرا: اجرای برنامه ریزی مهندسی مجدد

-7 بهبود مستمر : بهبود مستمر فرایندها و انعکاس اندازه گیری عملکرد

 

متدولوژی مهندسی مجدد بارت:1994

-1 دوران نهفتگی : انتخاب اعضای تیم –تشخیص بهترین فعالیت و تعریف نیازهای فناوری اطلاعات

-2 تفکر هدفمند: تشخیص فرصتهای بهبود و الترناتیوهای طراحی مجدد فرایندها

-3 کشف حقیقت: انتخاب روش اجرائی –انگیزش تیم و تعهد

-4 آزمایش و یادگیری : شروع آزمایش با نمونه های اولیه فرایندهای پیشنهاد شده .

متدولوژی مهندسی مجدد کتینگر:1997

-1 چشم انداز : استقرار تعهد مدیریت و چشم انداز –کشف فرصتهای مهندسی مجدد

-تشخیص اهرمهای فناوری اطلاعات –انتخاب فرایندها برای طراحی مجدد

-2 اقدامات اولیه: اطلاع رسان یبه ذوالحقوق سازمان –سازمان دهی تیم مهندسی مجدد- برنامه ریزی

پروژه – تشخیص مشتریان خارجی فرایند-نیاز سنجی –تنظیم اهداف عملکرد

-3 تشخیص: مستند کردن فرایندهای موجود –تجزیه و تحلیل فرایندهای مجدد

-4 طراحی مجدد: تشخیص و تجزیه تحلیل فرایندهای جدید- طراحی ساختار منابع انسانی طراحی و

تجزیه تحلیل سیستم های اطلاعاتی

-5 نوسازی و احیاء: سازماندهی مجدد قواعد مربوط به منابع انسانی –اجرای مؤلفه های سیستم های

اطلاعاتی –آموزش کاربران

-6 ارزیابی : ارزیابی عملکرد فرایندها برنامه های بهبود مستم

متدولوژی مهندسی مجدد کوپرز و لیبرند:1994

-1 تشخیص : فرایند های فعلی مشخص می شوند

-2 مدل کردن فرایندهای جاری : با مدل کردن فرایند های جاری نقاط قوت و ضعف آنها مشخص می شود

-3 انتخاب : الترناتیوهای موجود جهت طراحی آزمایش شده و بهترین کیفیت آنها انتخاب می گردد

-4 اجرا: فرایندهای طراحی شده به اجرا گذاشته می شوند

متدولوژی مهندسی مجدد تگزاس اینسترومنت :1994

-1 آماده سازی

-2 درک و تشخیص

-3 طراحی مجدد

-4 اجرا

متدولوژی مهندسی مجدد راسمن :1994

-1 تعریف مسئله و سازماندهی آن

-2 تجزیه و تحلیل فرایند-تشخیص و طراحی مجدد

-3 اجرای فرایندهای جدید طراحی شده

متدولوژی مهندسی مجدد کندور :1944

-1 توسعه چشم انداز کسب و کار و اههداف فرایند

-2 درک فرایندهای موجود

-3 تشخیص فرایندها برای طراحی مجدد

-4 تشخیص اهرمهای تغییر

-5 به کار گیری فرایندهای جدید

-6 عملیاتی کردن فرایندهای جدید

-7 ارزشیابی فرایندهای جدید

-8 بهبود مستمر

متدولوژی مهندسی مجدد ابلنسکی :1994

-1 بدانید که چه می خواهید: درک نیازو دگرگون کردن –تحلیل ذینفعان کلیدی و نیازهای آنها –چارچوبی

 برای موفقیت

-2 برنامه ریزی کنید: رئوس برنامه پیشنهادی –فرایند برنامه ریزی

-3 اجرا کنید : تکنیکهای فرهنگی

-4 سنجش وارزیابی برنامه ریزی دگرگونی –کنترل و بازیابی عملیات :-کنترل نتایج

-5 دستیابی به دگرگونی مداوم –دگرگونی در خود دگرگونی –کنترل نتایج

متدولوژی مهندسی مجددعلوی و یو:1996

-1 آغاز : انتخاب فرایندهایی که باید مهندسی مجدد شوند –سازماندهی تیم مهندسی مجدد –توسعه

اهداف مهندسی مجدد

-2 آنالیز: ارزیابی فرایند های موجود –مستند کردن فرایندهای موجود –ایجاد مبنا برای بهبودهای بعدی

-3 طراحی مجدد: طراحی مجدد فرایندها

-4 طالعات آزمایشی : نمونه اولیه

-5 پیاده سازی : اجرای برنامه های مجدد

علل روی آوردن سازمانها به مهندسی مجدد:

امروزه مهندسی مجدد به عنوان یکی از داغترین مباحث مدیریت تبدیل شده است .

کارشناسان مهندسی مجدد را به عنوان کشتی نجات برای سازمانهای در حال نابودی و غرق شدن می

 دانند اما به راستی چرا مهندسی مجدد؟ علل روی آوردن سازمانها به مهندسی مجدد می تواند وابسته

 به عوامل خارجی یا عوامل داخلی سازمان  باشد.

با ایجاد بهبود در فرایندها می توان در کوتاه مدت سازمانها را نجات داده و جایگاه نسبتا" قابل قبولی برای

 سازمان ایجاد کرد ولی اگر سازمان برای بلند مدت خود اهدافی دارد می بایست جایگاه خود را به کلاس

جهانی برساند و این امر جز از طریق مهندسی مجدد فرایندها حاصل نخواهد شد.

حال به عوامل خارجی یا داخلی و یا پیشرانه های مؤثر در روی آوردن سازمانها به مهندسی مجدد و

انتخاب آن به عوان راه نجات سازمان می پردازیم .

الف) عوامل خارجی : با مشاهده سطح رقابت افزایشی در بازارهای جهانی نیاز به نوآوری در سازمان

 بیشتر ملموی می شود تا سازمان بتواند خدمات یا محصولات با استانداردهای جهانی و قابل رقابت

تولید کند .

بنابراین افزایش دانش و همچنین هماهنگی بین فرایندهای سازمان از بزرگترین چالشهای سازمانهای

امروزی به شمار می رود .مهندسی مجدد می تواند به عنوان ابزاری جهت بهبود شگرف در عملکرد به کار

 رود.

رشد فناوری اطلاعات نیز به عنوان یکی دیگر از عوامل انتخاب مهندسی مجدد سازمانها به حساب می

آید اهمیت فناوری اطلاعات امروزه به گونه ای است که تقریبا هروظیفه ای در سازمان به نحوی با آن

سروکار خواهد داشت .

رشد روز افزون فناوری اطلاعات به گونه ای است که می تواند به عنوان عاملی تسهیل کننده جهت

 توسعه شکل جدید سازمان و معماری آن باشد.

تغییرات سریع فناوری اطلاعات سازمانها را وادار می کند تا به روز باشند و ارتباطات را سریعتر و مطلوبتر

به انجام رسانند.

شرایط متغیر و غیر قابل پیش بینی در محیط بازار زندگی اجتماعی –امور فرهنگی و سازمانی –تغییرات

اقتصادی –مقررات و قواعد جدید از دیگر عوامل انتخاب مهندسی مجدد توسط سازمانها هستند.

به طور خلاصه عوامل  یا پیشرانه های خارجی انتخاب مهندسی مجدد عبارتند از :

-افزایش سطح زقابت در بازارهای جهانی

-افزایش سطح انتظارات مشتریان

-پیشرفتهای حاصل شده در فناوری اطلاعات

-محیط متغیر و نامطمئن امروزی

 

ب)عوامل داخلی: عوامل داخلی نیز می تواند از علتهای انتخاب مهندسی مجدد برای سازمانها به شمار

 روند .تغییر در استراتژی های سازمان می تواند به عنوان عاملی جهت تحریک سازمانها در انتخاب

مهندسی مجدد برای ادامه مسیر باشد.

تغییرات در ساختار سازمانی نیز ممکن است ضرورت ایجاد تغییرات در فرایند را ملموس تر سازد.

یک مثال دیگر از عوامل داخلی می تواند ضرورت ساده سازی امور به شمار رود .

ساده سازی می تواند کاربرددر مواردی چون سطوح عملکرد بهتر –زیر ذره بین بردن موارد عدم کارایی و

پیچیدگی داشته باشد.تغییرات مورد نظر در فرایندها –روشها-مهارتها و رفتارها نیز میتواند به عنوان

عوامل داخلی در انتخاب مهندسی مجدد به شمار روند.

به طور خلاصه عوامل  یا پیشرانه های داخلی انتخاب مهندسی مجدد عبارتند از :

-تغییر در استراتژی های سازمان

-تغییرساختار سازمانی

-ضرورت ساده سازی

تغییر در فرایندها –روشها-مهارتهاو رفتارها

استراتژیهای سازمان :

محققان نظرات متفاوتی را در خصوص توسعه استراتژی در برنامه های مهندسی مجدد عنوان کرده اند.

تنگ در این خصوص عقیده داردکه بسیاری از سازمانها برنامه های مهندسی مجدد خود را به گونه ای

سیستماتیک تنظیم می کنند تا ارتباط تنگاتنگی بین مهندسی مجدد و استراتژی ها وجود داشته باشد

 و به واقع این دو مقوله را بسیار به هم پیوسته می داند.

از طرف دیگر اشمیت معتقد است که بین استراتژیها و فرایندهای سازمان ارتباط دو طرفه ای موجود

است .وی اعتقاد دارد که نظریه سنتی فرایندها و استراتژیها را دنبال می کند از ریشه دچار اشکال است

زیرا استراتژیِها به وسیله فرایندها قابلیت اجرا پیدا می کنندو توسط شایستگیهای کلیدی مزیت رقابتی در

 سازمان حاصل می شود.

بنابراین این استراتژیها هستند که فرایندها را دنبال می کنند و توسط فرایندهای کلیدی سازمان

قابلیتهای استراتژیک سازمان جهت تامین ارزش برای مشتری ظهور میکند.

ادواردز –پپاردو ویسی براین عقیده اند که شکاف بین فرموله کردن استراتژی و اجرای آن توسط مهندسی

 مجدد پر می شودو مهندسی مجدد پلی بین فرموله کردن و اجرای استراتژی است .به این صورت که

معماری سازمان را به گونه ای تعریف میکند که سازمان به صورت شفاف تر روی نیازهای مشتریان و

شایستگیهای کلیدی تمرکز کند .این محققان ترکیب و همسوئی فرایندهای سازمان را عاملی جهت

حمایت از استراتژی های کسب و کار می دانند.

گیبونز و باتاچریا از دیگر محققانی هستند که در این خصوص اضهار نظر کرده اند.طبق نظر ایشان

استراتژیهای یک سازمان برپایه شایستگیهای کلیدی آن سازمان و شایستگیهای کلیدی نیز برپایه

فرایندهای سازمان استوار است.

این دو بر این باورند که فرایندها هسته اصلی سازمان هستند.

 

الگوبرداری

مطابق تعریف زئیری الگو برداری به چیزی تلقی می شود که می تواند به عنوان مبنای مقایسه یا

استاندارد قرار گیرد.همچنین وی الگوبرداری را به عنوان محرک و عاملی جهت نائل شدن به موفقیتهای

 رقابتی در اندازه های بزرگ می داند.

زئیری الگوبرداری را چنین تعریف می کند:

اندازه گیری عملکرد کسب و کار در مقابل بهترین بهترینها از طریق تلاشهای مستمر در مرور فرایندها –

فعالیتها و روشها.در هنگام اجرای فرایندها و فعالیتها الگوبرداری با مشخص کردن شکافهای منفی در

عملکرد زمینه را جهت اقدامات مناسب برای رفع آن و رساندن سطح عملکرد تا بهترین نوع خود فراهم

می سازد.زمینه های کاربرد الگو برداری در موارد بسیاری در سازمانها همانند خدمات به مشتری –

محصولات –حسابهای پرداختنی –خرید و سیستمهای اطلاعاتی کاربرد دارد.

برهمین مبنا الگو برداری فعالیتهای وابسته به مهندسی مجدد را جهت اندازه گیری عملکرد و کیفیت و

رسیدن به سطوح بالا تشویق می کند .

بسیاری از محققان نیز به نقش پر اهمیت الگوبرداری در برنامه های مهندسی دوباره اذعان

دارند.داونپورت الگوبرداری را ب عنوان تکنیکی مؤثر برای تشخیص اهداف و اندازه گیری فرایندها می

شناسد و معتقد است توسط آن نوآوریهای فرایندی بیشتر نمود پیدا می کند.

زئیری معتقد است که الگو برداری می تواند به سازمانها در خصوص تصمیم گیریها پیرامون تغییرات و

همچنین تشخیص سطح تغییرات (انقلابی یا تدریجی )کمک شایانی کند .همچنین وی الگوبرداری را به

عنوان ابزاری که تغییرات و اولویت آنهارا مشخص می کند در نظر گرفته  و سازمانهایی را که بدون توجه به

 سطح تغییر و مقیسه و ارزیابی احتیاجات و اندازه گیری عملکرد در انجام پروژه های مهندسی مجدد

شکست خورده اند را به عنوان شاهد مثال می آورد.هاریسون و پرات نیز براین اعتقادند که فرایند ارزیابی

 ابتدا باید با نظر خواهی از احتیاجات مشتریان و سطح رضایت آنان صورت پذیرفته و سپس به مواردی

 چون فعالیتهای جاری –جریانها و فناوریهای حمایتی بپردازد.پس از آن با استفاده از فرایند الگو برداری

اهداف بهبود از طریق تشخیص عملکردو فعالیتهای سازمانهای مشابه تنظیم می شوند.

مدیریت کیفیت جامع:

امروزه هم مهندسی مجدد و هم مدیریت کیفیت جامع را روشهایی جهت بهبود در سازمانها می

دانند.اساس هر دو روش بر پایه فرایندهاست و هردو نیز سازمان را درگیر تغییرات می کنند.

البته مدیریت کیفیت جامع بیشتر روی بهبودهای افزایشی و مستمر تکیه می کند.آنچه در بین ژاپنی ها

به کایزن معروف است .در نقطه مقابل تاکید برنامه های مهندسی مجدد  روی نوآوری ها و تغییرات ریشه

ای یا رادیکالی است .مطالعات نشان میدهد که تلفیق برنامه های مهندسی مجدد با مدیریت کیفیت

جامع می تواند موفقیت بیشتری برای سازمان به همراه داشته باشد.

حتی بعضی محققان تا آنجا پیشرفته اند که ترکیب مهندسی مجددو مدیریت کیفیت جامع را تضمینی

جهت بهبودهای حاصل از پروژه مهندسی مجدد می دانندو معتقدند که مدیریت کیفیت جامع می بایست

 داخل برنامه های مهندسی مجدد تزریق شود این بدان معنا است که ترکیب بهبودهای کوچک و کوتاه

مدت با نوآوریهای بلند مدت در قالب تغییرات میتواند به موفقیت سازمان منجر شود.

از زاویه دیگر می توان درجه تغییرات سازمانی و سطح انقلابی بودن را عاملی جهت تمایل پروژه تغییر به

 سمت مدیریت کیفیت جامع یا مهندسی مجدد دانست .به عبارتی بهبودهای رادیکال به معنای

 مهندسی مجدد و بهبودهای غیر رادیکال مدیریت کیفیت جامع را به دنبال خواهد داشت.یک دیدگاه دیگر

 برای تعیین درجه انقلابی بودن خود خود برنامه های مهندسی مجدد نیز سطح بندی قائل است اما

چگونه می توان تشخیص داد که آمادگی سازمان جهت انتخاب برنامه تغییر به کدامین طرف است ؟آیا

بضاعت سازمان این اجازه را میدهد که به صورت رادیکالی و انقلابی با فرایندها برخورد کرده و تغییرات

ریشه ای را در سازمان اعمال کندو یا اینکه برای نجات سازمان میبایست برنامه های تدریجی فرایندها و

مدیریت کیفیت جامع را انتخاب کرد؟

 فناوری اطلاعات:

امروزه کاربرد فناوری های اطلاعاتی روز به روز در حال افزایش است پیشرفتهای حاصل شده در فناوریهای

اطلاعات و رایانه به کارکنان یک سازمان این اجازه را میدهد که در حالی که بیرون سازمان هستند

همچنان به سازمانشان متصل باشندو برای سازمان خود کار کنند.به عبارتی با استفاده از این فناوریها

کم کم سازمانها بیشتر به سمت مجازی شدن پیش میروند.

نمونه ای از این فناوریها عبارتند از :پست الکترنیک-ویدئو کنفرانس-فناوریهایی از قبیل طراحی به کمک

رایانه –تولید به کمک رایانه و مهندسی به کمک رایانه .این قبیل فناوریها باعث هماهنگ سازی فعلیتها در

 سازمان میشود.

مهندسی مجدد کسب و کار روشی است که به ایجاد تغییر در سازمان کمک می کند و فرایندهای جدید و

 شیوه های نوین انجام کار را به سازمان معرفی می کند.

بنابراین جهت رسیدن به این مقصود عناصر خاصی برای ایجاد تغییرات در سازمان مورد نیاز خواهد بود که

 این عناصر به تسهیل کننده ها معروفند و در حکم ابزاری برای تغییر فرایندها عمل می کنند.

فناوری اطلاعات به ایجاد تغییرات در سازمانها کمک میکند.آن هم عمدتا تغییراتی در ماهیت کار –ادغام

وظایف سازمانی و تبدیل نیروهای رقابتی .از آنجا که می تواند در ایجاد تغییرات به مهندسی مجدد یاری

برساند از این رو می توان آن را در حکمم تسهیل کننده فرایند مهندسی مجدد کسب و کار  تلقی کرد.

 

تغییرات و منابع انسانی :

همواره تغییرات در سازمانها مقاومت سازمانی را در پی خواهد داشت فرهنگی که در پس این گونه

رفتارها است تقریبا همواره نتیجه یک ساختار سلسله مراتبی و ترتیباتی است که به اصطلاح برای

تشویق سبک مدیریتی دستور و کنترل و برای توقعات کم و بیش آگاهانه به منظور ابراز واکنش ماشین

گونه در سازمان به وجود می اید.چرا که چنین سازمانهایی بویژه برای از بین بردن امکان اشتباه انسانی

–خسارت و یا هرچیز دیگر طراحی می شوند.و همچنین تمایل به سرکوب تمامی امکان قوه تخیل

انسانی –ابتکار –قاطعیت- اختلاف عقیده –مسئولیت فردی یا کار گروهی واقعی را دارند.

یک تخصص طرح ریزی می گوید: شاید برای یک ناظر خارجی باور کردنی نباشد که کارکنان به منظور

حفظ یک چنین وضع فرهنگی و ادامه زندگی کاری آن عملا خواهند جنگید و البته این کار را انجام می

دهند.این چیزی است که آنان می شناسند

 

یک بندر امن در یک عصر تاریک و طوفانی پس چرا باید خطر مسافرت دریائی به بنادر دور و ناشناخته را

بپذیرند؟چرا باید بخواهند تغییر کنند؟دو حالت می تواند این محافظه کاری لجوجانه و ترسناک را تقویت

کند.البته یکی است

در یک کسب و کاری که به مدت کاملا طولانی موفق بوده است مدیریت ارشد همواره می تواند این

کلیشه قدیمی را ارائه کند تا نشکسته نیازی به تعمیر ندارد.که ظاهرا سرسختی مدیر را نشان می دهد

حال آنکه این عمل از روی بزدلی است.حالت دوم که ان هم بدیهی است بازاری است که به طور سنتی

 تحت حمایت قرار داشته است از قبیل دستگاههای خدمات عمومی که زمانی از این حمایت بهرمند

بودند.

در شرکتی که طرح ریزی دوباره در دستور کار قرار دارد می بایست پوشش های تند و صریح به کار برد درباره چه؟

درباره دلیل تغییر ردباره مقصودی که برای رسیدن به آن سرگرم بسیج هستیم .درباره فرهنگ و رفتاری

که می خواهیم و نمی خواهیم در باره معیارها و هدفهای عملکردمان در این باره که چگونه داریم برخلاف

 این معیارها و هدفها عمل می کنیم .در ای ن باره که چرا اقداماتی انجام می دهیم و این اقدامات چقدر

 به مقصودمان کمک می کند.

استفاده از روش پیاده سازی در مقیاس کوچک :

مهندسی مجدد مؤسسات باعث افزایش راههای جدید و بنیادین در انجام امور می شود.اغلب طراحان

چنین دگرگونیهایی خود را در تاریکی محض احساس می کنند و معمولا پیش ازمطرح کردن مفهوم آن در

سطح سازمان همه جزئیات و جوانب امر را به تفضیل برنامه ریزی طراحی می کنند.در نتیجه این نیاز

همیشه وجود دارد که پیش از طرح دگرگونی در سطح سازمان می بایست در یک سازمان مقیاس

کوچک کنترل و تست شود.

استفاده از این روش  دارای مزایا و معایب خاص خود است:

مزایا:

-1)درستی فرایند های جدید در مقیاس کوچک به تائید می رسد و تنظیم و کنترل می شود.

-2)اگر طرح در مرحله آزمایشی به نتایج دلخواهی رسیده باشد در مرحله پیاده سازی جامع و گسترده با

مقاومت کمتری روبرو خواهد شد.

-3) منافع پیش بینی شده برنامه در مرحله آزمایشی مقیاس کوچک به دقت و وضوح بیشتری قابل

سنجش است .

-4)مدیریت برنامه مهندسی مجدد در مقیاس کوچک (لقمه های کوچک قابل هضم) به سهولت بشتری

انجام می پذیرد.

معایب:

-1)کل مدت زمان برنامه مهندسی مجدد تا استقرار کامل آن طولانی می شود

-2) باید درد ناشی از وضع موجود و درد دگرگونی را برای مدت طولانی تری تحمل گرد

-3)مدیریت عملیاتی «منطقه کنترل» در نمودار واکنشهای مثبت طولانی تر میشود

-4)آثار و نتایج انی مورد نیاز افراد خارج از پروژه مقیاس کوچک با تاخیر روبرو می شود

-5)مدیریت سایر بخشهای سازمان که خارج از     هستند با پیچیدگی بیشتری مواجه می شوند

 

در صورتی که از این روش استفاده می شود به منظور کاهش معیب این روش باید به طور همزمان از یک

 برنامه جداگانه و موازی برای پیشبرد برنامه دگرگونی در سایر بخشهای سازمان استفاده شود این برنامه

 می تواند شامل برنامه هاب تغییر فرهنگ سازمانی باشد که بیشتر بر روی رفتارهای مورد نیاز سازمان

در وضع آینده تمرکز دارند تا خود فرآیندهای جدید.

+ نوشته شده در  پنجشنبه ششم اسفند 1388ساعت 21:33  توسط محمدرضا وکیل زاده  |